对事不对人哲理 汪中求谈精细化管理:对事不对人 必须的!

2019-01-02 - 对事不对人

    精细化管理不是事无巨细,眉毛胡子一把抓,而是注重实效的管理方式。精是指少而精。每个人精力有限,在管理的链条中,管的少才能管的好,我们主张做减法。特别是领导,抓住少量重要的事,管好少量的大事、要事,其余的交给别人管理。管的太杂没法实施精细化管理。“细”不是抓小事,是注重细节、注重品质,从细节着手,因为细节决定了品质,注重了过程中的细节,就会有好的品质。

对事不对人哲理

    如何达到精细化管理?需要做到“五个明确”、“四个到位”、“三个及时”、“两个注重”、“一个创新”。

    “五个明确”:明确岗位职责、明确工作目标、明确工作任务、明确工作标准、明确工作流程。“四个到位”:布置到位、执行到位、指导到位、检查到位。“三个及时”:及时反馈、及时通报、及时改进。“两个注重”:注重分析、注重总结。“一个创新”:遇到难题先转变观念,再进行方法创新、制度创新。

对事不对人哲理

    实施精细化管理有四种机制:工作的谋划推进机制,工作的通报改进机制,工作的总结提升机制,工作的考核评价机制。

汪中求:对事不对人,必须的

     某日,管理专家孙继伟先生提出的一个观点,引起了比较广泛的讨论。观点是:“对事不对人”是人们常说的批评准则。事实上,把事和人完全分开是不可能的,只对事不对人也是不可能的!孙先生的认识是,不管是批评人,还是批评事,重点应批评某人一时一事的表现,而不要把某人一时一事的不佳表现轻易扩展为平时的不良习惯(风格)和态度。

对事不对人哲理

    问题提得非常好,尤其对于国人具有很大的讨论价值。中国管理文化很难说是以人为本的文化,应该说仍然是官本位的文化在主导,于是上司、领导、老板可以就任何一件事情指责下属,甚至骂得下属狗血喷头,更不用说下属真的做错了。从管理科学的角度说,我们的管理文化,研究事少,琢磨人多。

对事不对人哲理

    事情做错了,除了机器人和计算机外,当然表现在人身上,即使人工智能出错也与其设计者相关。简单反应,批评当事人似乎是合情合理的。然而,更多的事实是,人做错事往往是组织的流程、程序、环节和标准的设计就是错的,也就是说错在事,或者是错在组织的系统,一定要归咎于人,那也是管理者的失误,是领导者的失当。这种情形,只能对事不对人,应该理性地去做分析,去纠正工作流程等。

    有些事情,以上面的人的角度看,流程设计等没有什么差错,就很轻易地把责任推到执行者身上。但是,作为管理者,必须要学会解决类型性问题,应该从“点”的问题上找出“面”的因果关系和同类事情出错的概率,也就是说,一件本不该错的事结果太多人会错,那依然是“事”错,依然是规则有问题,不应责罚当事人或者说责罚当事人于事无补。

    在什么情况下才可以“对人”呢?我认为只有当事人在工作态度上出问题了才可以“对人”,否则只能“对事”。也就是下属没把事当事,心不在焉,甚至主观恶意,那必须对人了。以我个人的偏见,这种情形极少,这种下属极少。所以,在我自己的职业经理生涯中,我从来没有训斥过一个下属,当小老板后就更用不着。

    至于上面的专家提到,“把事和人完全分开是不可能的,只对事不对人也是不可能的”,我提出的建议是,当事与人不能分割,批评中也只纠正事的步骤、标准和方法,而不可随意提升为人的态度、素质和品格层面的问题。

我强烈反对上司不分青红皂白地对下属进行羞辱,就事论事是起码的底线。我曾撰文《谈批评》,界定批评是指出下属尚不自知的错误,否则就是指责;另撰文《学会欣赏习惯鼓励》。就此延伸说,孙先生认为的“不管是批评人,还是批评事,重点应批评某人一时一事的表现,而不要把某人一时一事的不佳表现轻易扩展为平时的不良习惯(风格)和态度”则无疑是我举双手赞同的。

    再后退一步,即使某事弄砸了,其错全在人,管理者也应该以帮为主。“以人为本”也好,“个人职业生涯规划”也好,“下属的成长与组织的发展相一致”也好,其实都包含一个共同的理念,那就是,管理者必须多为下属的成长着想,多设身处地地考虑事物。

无论大小管理者、领导和老板,你的心思在帮人,就不太需要指责人,教训人,羞辱人,完全可以更多地站在指导、培训和提高的角度“对事”。最近手头正在研究子女教育的问题,逐渐接受了一些新的教育理念,越发觉得如果把对下属的培养和子女教育相提并论,那么,“对事不对人”就蛮好理解了。

    我是从小业务员一个台阶一个台阶做上来的,我非常理解做小人物的内心。我非常熟悉网友以下的议论:“对事不对人”多数情况下只是个幌子,我们的企业管理者面对问题时,第一反应往往是“这事是谁干的?”但是,当我看到网上几位管理专家发表的“权术论”时,我苦涩地笑了。

“开明的管理者时通过事例,纠正团队的习惯;而玩弄手腕的人,可能成为整人的借口。”“事是案例,目的是通过点拔个人提升团队。但企业里借事整人、借事压人是常态。”我也是中国人,我当然知道国人组织内部借事整人的现象,甚至可以叫恶习;但专家在讨论科学管理时,首先想到的是这一点,则恰恰是中国人力资源管理文化的大悲哀。

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